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业务团队绩效考核方案如何写(汇总14篇)

时间:2020-11-17 05:05:25

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业务团队绩效考核方案如何写(汇总14篇)

项目团队绩效考核方案

方案是为了解决问题或达成目标而制定的一系列步骤和措施。在实施前,我们需要制定一个详细的方案。方案的制定需要考虑多方面的因素。对于一个复杂的问题,我们需要制定一个全面的方案才能解决。方案的制定需要团队合作和充分的讨论和协商。同时,方案范文也可以启发我们关于创新思维和团队合作的思考。

业务团队绩效考核方案如何写篇一

为了实现公司产品销售目标,最大化拓展市场销售空间,公司对销售人员实行以下绩效考核办法:

一、销售部设:

经理一名,销售人员定岗四名,销售部内勤一名:

二、职能分工:

销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作,展会组织安排,并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。

三、销售人员绩效挂钩:

1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式,通过市场细分找准切入点,以培植和建立代理商为基础的销售网络,规范代理商网络,最终实现高效地电子商务平台。

2、销售人员按区域同代理商捆绑,实现以效益为中心的企业宗旨,具体业绩考评如下:

a、完成基本销售目标3万元/月,落实签约代理商或经销商3家,每月可领取基本底薪600元,差费按公司财务报销标准执行,报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者,按销售目标折算发放。

b、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金,合同高出公司价格部分,公司扣除税金后,50%奖励销售员,不再报销旅差费及其它费用。

c、重大商业合同和商业谈判需公司出面时,成交额可比照上条情况,不再奖励高出价格部分,扣除费用后执行。销售人员绩效考核表d、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作,销售代理商网络原始资料,必须交由公司销售部备档。

e、公司财务严格实行不欠帐销售制度,每笔销售合同必须全款回收,财务监督,归档管理,落实到人,确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。

f、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核,销售部除内勤统计管理外,每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。

g、属公司经理安排的考查和其它任务时,旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖,按完成年任务40万以上奖励1%,40万以下奖励0。5%,公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。

四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系,每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。

五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠,不得有虚假,以备公司联络。

六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者,经公司董事会研究将给予重奖和晋升。

七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己,做好企业形象的代表,不得兼职,不得从代理商处谋取个人私利,不得有违法乱纪行为,不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为,公司将依照员工管理制度追究个人经济责任,直至开除。

八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度,在实施过程中根据发展情况可作修订完善。

业务团队绩效考核方案如何写篇二

为了加强各级领导干部及管理人员安全监管意识,切实抓好的安全生产工作,实现公司全年安全生产目标,根据集团公司党政一号文和宜兴煤业公司党政一号文《关于加强安全生产工作的决定》精神,特制定《宜兴煤业安全绩效考核办法》。

一、安全奋斗目标

1、杜绝瓦斯、煤尘、顶板、机电、运输、水害、火灾等重大责任事故。

3、隐患排查整改率达到100%;

4、杜绝瓦斯超限事故,实现全年“零”报警目标;

5、安全质量标准化达到一级示范化矿井。

二、考核领导组

组长:郝先勇李春生

常务副组长:侯俊山

副组长:姜显瑞刘树强王德海

石全吕建路孟宪友

领导组下设考核办公室,办公室设在安监部

主任:葛文俊

成员:曹丑顺李海明王黑旦杨保平

赵永杰亢伟

三、考核范围

公司副科级以上中层管理人员。

四、考核程序

每月月底由安监部综合科汇总当月各类检查结果,根据检奖金数目等。

4、执行中,如存在争议,由考核单位上报考核领导组进行裁决。

5、安全绩效奖金由公司安监部考核办公室进行考核,安全经理审批,总经理批准后,劳资、财务部门办理有关手续。

6、奖金从安全奖励基金中列支,罚款纳入安全奖励基金。

八、本考核办法解释权归宜兴煤业公司。

九、本考核办法从1月1日起执行。

科队级领导安全业绩考核评分细则

序号项目名称评分办法扣分考核得分

一抓“三违”人次

(20)每月抓一般“三违”或习惯性“三违”不少于2人次,严重“三违”不少于1人次,并填写在“干部下井检查记录表”上,缺1次扣10分;如在上级检查中因“三违”条数不够被罚款,扣15分;发现“三违”不制止扣15分/次。

二排查隐患

(15)以矿规定每月下井次数为基准,每次下井查隐患不少于3条,并填写在“干部下井检查记录表”上,少一条扣5分;查出隐患未跟踪处理,扣5分/条;如在上级检查中因所查隐患条数不够被罚款,扣10分。

三质量标准化(10)各专业标准化检查得分必须在公司规定分以上,每低一分扣该专业责任人3分,每超一分加3分。

四个人下井

(10)入井时间达不到要求扣5分/次;入井比例达不到4:3:3扣5分;入井未填写“领导干部下井信息表”,扣7分,如果在上级检查中被查并罚款则扣10分。

五基层开展培训教育情况(10)领导干部要认真履行下基层包队制度,认真填写下基层包队卡,不填写的扣5分/次,填写不认真的扣3分/次;积极参与“干部上讲台、培训到现场”,职校部门安排的课程要按时认真给职工讲授,未按时讲授扣5分/次,讲课不认真扣3分/次,无备案扣5分/次,未深入现场对职工培训的扣5分/次,未填写培训记录卡的.扣5分/次。

六带班盯岗

(10)按矿安排要求积极下井带班盯岗,如有事必须履行调班手续,如无故不下井带班或未履行调班手续则扣5分;如在上级检查中被罚款,扣10分。

七交办任务(15)矿长安全办公例会缺一次扣2分;地面、井下安全大检查缺一次扣2分;少参加一次大型安全活动扣2分;未完成领导交办任务扣5分,出色完成交办任务加3分。

日常安全考核(10)

每月矿对队评价、手指口述检查结果排名前两名的该队组负责人加3分/人,后两名的扣5分/人;班组建设考核中被评为优秀班组的三个队组负责人加3分/人,a、b、c类班组中最后一名的扣队组负责人5分/人。

科队级领导安全业绩考核评分细则

一、抓“三违”人次(20分)

每月抓一般“三违”或习惯性“三违”不少于2人次,严重“三违”不少于1人次,并填写在“干部下井检查记录表”上,缺1次扣10分;如在上级检查中因“三违”条数不够被罚款,扣15分;发现“三违”不制止扣15分/次。

二、排查隐患(15分)

以矿规定每月下井次数为基准,每次下井查隐患不少于3条,并填写在“干部下井检查记录表”上,少一条扣5分;查出隐患未跟踪处理,扣5分/条;如在上级检查中因所查隐患条数不够被罚款,扣10分。

三、质量标准化(10分)

各专业标准化检查得分必须在公司规划分以上,每低0.5分扣该专业责任人3分,每超0.5分加2分,矿井低于规划分每低于0.5分降所有人3分。

四、个人下井(10分)

入井时间达不到要求扣5分/次;入井比例达不到4:3:3扣5分;入井未填写“领导干部下井信息表”,扣7分,如果在上级检查中被查并罚款则扣10分。

五、基层开展培训教育情况(10分)

领导干部要认真履行下基层包队制度,认真填写下基层包队卡,不填写的扣5分/次,填写不认真的扣3分/次;积极参与“干部上讲台、培训到现场”,职校部门安排的课程要按时认真给职工讲授,未按时讲授扣5分/次,讲课不认真扣3分/次,未备课、无讲义扣5分/次,未深入现场对职工培训的扣5分/次,未填写培训记录卡的扣5分/次。

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业务团队绩效考核方案如何写篇三

随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡,许多公司不断地调整团队的结构和功能,促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展,团队不仅仅限于某种单独的功能,团队与团队之间的协作加强,吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多,使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。

让用户感受“同一个声音”

在知识型创新企业中,每个人在企业中的位置,不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位,而是模糊定位。在知识创新型企业中,传统的工作说明书变得越来越没有用,取而代之的是角色说明书,即对人力资源进行分层分类的管理,在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题,回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

传统的绩效考核,一般都是严格按照部门考核的,针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力,如何做好跨部门团队的考核,如何制定一些切实可行的解决方案,成为企业管理的一个新课题。

跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题,也就先找到了一些解决办法。例如在ibm,每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩,“一言堂”的现象在ibm不会出现。ibm在做哈尔滨啤酒有限公司的erp项目时,牵扯到ibm全球服务部门(igs)、ibm中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给rs6000事业部、gmb(工商企业)、igs、东北区(沈阳分公司)的ibm项目成员的绩效分数上都添加了一笔。

ibm采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”,因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责,这个人成为该项目的owner,也就是项目负责人。owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在owner的主导协调下,这些相关部门的人员集结成一个团队,为这个项目协同工作,迅速持久进行支持。在ibm,组织结构是“三维矩阵式”的,产品线为x轴,行业与职能部门为y轴,按地域市场划分是z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调,每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响,每一个人的工作都和其他人有相互作用。

以人为中心进行考核。

打破部门考核的标准,建立以人为中心的跨部门考核体系,无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人,分为9个部,每个部都有自己的部门经理,负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因,平时项目的研发并不一定是按照部门组织的,而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组,也就是成立了一个跨部门的临时团队,项目完成,这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行,一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出:部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩,让部门经理给自己打分不合理。

项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配,所以项目经理也就不至于给人情分,其他项目组内的成员也会起到一定监督作用),则甲在b项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在c、d项目中的业绩分,累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来,鼓励大家多参加项目开发,作的工作越多收入也可相应增加,评定技术等级也有了量化的标准,研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。

这样一来,评价者从部门经理变为项目经理,为了避免大家因为竞争导致不合作,在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”,行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价,可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。

可以引入“自我评价”,结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度,发生在主管与员工之间就评估所做的讨论,内容包括:1、让部属知道主管对他的评估结果;2、双方达成一个公平的评估方案;3、双方均对评估的结果形成统一看法;4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论;5、双方对绩效改进计划达成一致意见。

注与人力资源部门的合作。

对于绩效评估,项目经理要参与全过程,先要与hr部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差,可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次,要注意操作过程的“正确性”。最后,及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工,帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因,帮助员工改进工作绩效。hr部门要为直线经理提供培训,还要监督和评价评估系统,保证它们恰当地运用和实施。

理想的境界是公司里面没有人力资源部门,因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识,自己就会确定评估标准、设计评估系统,并且实施,将人力资源与团队发展紧密融合起来。

做好标准化工作。

跨部门团队绩效考评时,涉及到很多部门和人员,要做到对每个人一视同仁、客观公正,必须做好标准化工作。具体包括:考评目标标准化;考评程序标准化;组织标准化;方法和手段标准化。

考评目标对于跨部门团队来说,主要包括:目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序,对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标,有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调,并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。

对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时,应在统一的指标体系前提下,采用标准的计算方法和计算公式,从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算,也需要事先制定统一的标准,并在企业内部得到全体员工的认可。

考评手段的标准化,要求业绩目标卡片和评价卡统一印制,由执行人和评价人按统一要求填写,这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。

业务团队绩效考核方案如何写篇四

通过每月对各级、各岗位保安员仪容仪表、工作纪律、当月工作等情况进行具体的考核,使评审员及被考核保安员做到有据可依,有证可查,确保考核工作公平、公正、公开。

适用于公司所有保安。

1、保安部负责监督各管理处、项目组的每月保安员考核情况。

2、管理处主任负责对本单位队长、副队长每月工作的具体综合考核及监督管理处保安员考核情况。

3、保安队长或主持工作副队长负责对保安班长、副班长的每月工作考核及监督各班组保安员考核情况。

4、保安班长或主持工作副班长负责对班组保安员的每月工作考核。

1、公司各项规章制度

2、保安工作手册

3、各管理处制定的管理制度

1、首先,每月初普通保安员考核由各保安组班长或主持工作副班长根据公司制定的各岗位考核标准对本班组保安员当月工作进行综合考核,然后将考核情况汇总报保安队长或主持工作副队长。

2、其次,保安队长或主持工作副队长在月初对每个班组班长、副班长当月工作情况进行综合考核,同时监督各班组的考核情况是否正常,有无存在瞒报、有失公平、公正之处,然后将总体考核情况汇总报管理处主任。

3、管理处主任对保安队长、副队长的当月工作情况进行综合考核,并监督检查保安队的整体综合考核情况。

4、考核分数实行百分制,各级保安员当月工作成绩突出得100分以上者,每分奖励5元,当月考核96分(不含96分)至100分者不进行处罚,考核分数96分至90分(不含90分)者,按照考核标准每分5元正常处罚,当月考核90分至85分(不含85分)者,按照考核标准双倍进行处罚,当月考核85分以下者除进行3倍处罚以外,再进行下岗培训一个星期,下岗期间拿试用期工资,培训后不合格者予以辞退。连续两个月考核分低于85分的予以辞退,当月考核低于80分(含80分)以下者予以辞退。同时每季度对各管理处全体保安进行全面考核一次,对季度考核总分第一名者授予”明星保安”称号,考核总分末位保安予以辞退。

一个季度的个人总考核分、军事、业务考试分相加。

业务团队绩效考核方案如何写篇五

为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准,并激励销售人员的积极性、主动性和创造性,特制定销售人员绩效考核办法。

适用对销售人员的考核。

财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。

行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金,绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。

行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。

(2)产品售价由公司统一制定价格政策,特殊情况低价销售,必须报请总经理同意;

(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额;

(4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;

(5)回款提成率=回款率70%。

(6)回款率=(月初回款+当月销售—月末未回款)/月末未回款*100%(大于1时,按1计算)。

(8)新客户有效期:一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。

(9)因为市场发生突然变化,或者其他意想不到的原因,导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%,公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶,以年度计划的倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%,业务员可以申请调整计划指标,经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场,提成不封顶。

(10)财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部,由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。

销售人员晋级。

晋级标准:

降级标准:

(1)连续六个月总体计划完成率。

不可抗力导致的计划完成率。

(2)连续六个月总体计划完成率。

(3)连续六个月总体计划完成率。

(4)连续六个月总体计划完成率。

(1)符合晋级标准的销售人员,由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批;

(2)业务素质、素养较高者经评议审批后,可直接定级;

(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者,由销售总监决定降级标准。

销售人员年终奖金发放办法:

关于30%绩效奖金的.发放:每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1—6月份的奖金,次年2月发放7—12月的奖金。

关于年终奖金的发放:

(2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比,如果毛利高于去年,对超额部分按照%对销售小组进行奖励。

(3)对于销售人员独立开发的重大客户,由销售人员提报具体信息,经公司认定后,对销售人员给予纯利%—%的奖励。

(4)年终奖金发放时间:次年农历春节以前计算、发放完毕,如因时间关系无法取得12月份绩效数据,则发放前11个月的奖金。

(5)以上奖金由财务部负责发放。

业务团队绩效考核方案如何写篇六

三、原则。

公平、公正、公开、奖惩适度。

四、分数说明。

每分2元,当月保洁员所扣分数相应的绩效工资从当月工资当中扣除。同时,保洁员绩效与项目经理和班长绩效相结合。以保洁员所扣分数为基础,相应项目经理需扣除保洁员所扣分数的2倍,班长扣除0.5倍。(例:本项目保洁员共扣10分,相应的班长扣5分,项目经理扣20分,绩效工资从当月工资中扣除)。

五、实施规范。

1、多次违纪,是违纪严重程度,另行给予口头警告、绩效扣分、通报批评、调离岗位或解除劳动合同。

2、督察部将严格坚持“公平公正、奖惩结合、有功必奖、有过必惩”的精神实施考核工作。

3、被考核的员工应严格服从本部门负责人的管理,理性的对待处理决定,不得有抵触或决绝服从的情绪,如对处理决定不服,可在接单后一个工作日之内以书面形式向公司督察部门提出复议。

4、鼓励员工对公司奖罚实施情况的公平性、公正性进行监督、检举。

5、各受理检举管理人员对检举员工的信息须严格保密。

6、公司对被考核员工进行绩效处罚外,公司可根据被考核员工的工作青情况进行行政处罚。因过失造成公司和客户损失的,除扣除绩效工资外,过失员工还需按照国家法律承担民事赔偿责任和刑事责任。

六、奖惩标准。

奖励。

1、勇于创新,提出合理化建议被采纳5----10分。

2、提高工作效率和技能,节约资源5分。

3、利用课余时间在学习、培训获取相关证书10分。

4、为公司调查事故,提供有利线索10---20分。

5、好人好事受到好评10---15分。

6、参加公司组织的集体活动表现出色。

7、工作敬业,经常牺牲自己的时间工作。

8、爱岗敬业、勇于挑战工作重任。

9、服务优质,受到客户表扬。

口头表扬。

书面表扬。

送锦旗表扬。

11、拾金不昧,及时上交拾物。

500元以内。

500元以上。

处罚。

(一)行为规范。

1、上班未穿工作服。

2、上班未带工牌。

3、上班时间无精打采,精神面貌不佳者。

4、上班时间睡觉或打瞌睡。

5、工作时间扎堆休息。

6、在接待客户及办公区域休息。

7、将公司配置的保洁用品带回家。

8、工作时间做与工作无关的事情。

9、上班迟到(扣除迟到工资外)。

10、下班早退(扣除早退工资外)。

12、请假未同意旷工者15分。

13、利用工作职务收索客户财务50分。

14、责任心不强,丢失、损坏客户、公司财物10---50分。

15、服务态度差,遭客户有效投诉15---20分。

16、无理拒绝管理人员交办的工作5-----15分。

17、不服从管理人员的管理,辱骂、顶撞管理人员25分。

(二)工作标准。

(1)卫生间。

1、卫生间墙面、门面、门套未定期擦拭5---10分。

2、卫生间便池内有垢渍2---5分。

3、卫生间工具乱堆乱放5分。

4、卫生间镜面、开关盒、隔断等需擦拭而未擦拭2----5分。

5、卫生间基础卫生不合格10分。

6、卫生间异味严重5---10分。

(2)公共区域。

1、责任区基础卫生不合格20分。

2、步行梯基础卫生不合格5---10分。

3、楼梯扶手多日未擦拭5分。

4、公共区域消火栓、开关盒、指示牌、玻璃等需擦拭而未擦拭2---10分。

5、墙面未定期擦拭5分。

6、门厅、保洁员绩效考核细则门前基础卫生不合格5---10分。

7、电梯轿厢内存在垃圾5分。

8、电梯不锈钢表面未及时保养5分。

9、公共区域走廊、连廊清洁不及时、污渍严重10分。

10、工具、耗材及设备未放在指定区域、保洁工具未及时清洁5--10分。

以上内容本人已阅读获悉,如有违反,则按绩效考核准扣罚。

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业务团队绩效考核方案如何写篇七

绩效考核制度是公司重要的管理制度之一,不同的公司都有不同的绩效考核方案,下面提供了一则公司员工的绩效考核方案,仅供参考。

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的.60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成:

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别:

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。

4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。

5、奖惩计分:

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

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业务团队绩效考核方案如何写篇八

企业所处的发展阶段不同,销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常,一个企业处于发展初期时,公司的品牌力还非常薄弱,营销组织功能还不完善,销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大,企业的品牌力大幅提升,市场营销功能不断完善,销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程,在整个营销团队的支持配合下,进行客户的开发与维护工作,销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。

1、对于处于发展初期阶段的企业。

在设计销售绩效方案时,应突出个人业绩对企业的贡献,激励个人创造更多的业绩,比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法,应尽量的简单直接,弱化利润、产品结构、团队等指标,让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底,至少应满足销售人员的基本需求,否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。

2、对于相对成熟的企业。

在设计销售绩效方案时,应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标,依靠整体营销能力,来达到推动销售的目的,比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面,可以由多个指标综合评分共同构成,包括结果性指标和过程性标。结果性指标,如销售额指标、利润额指标等;过程性指标,如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金,是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力,而设定的特别奖励:如新产品特别奖励,新区开拓奖、团队利润超额奖励等。

不同的行业销售模式,对销售人员的要求也是大不一样的,因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有:针对行业客户销售的解决方案营销(如,大型工业用品、集成系统解决方案等),针对快速消费品的渠道销售(如,食品、消费电子产品等),针对服务、金融等行业的直销模式(如,广告公司、咨询培训、保险公司等)。

1、针对行业客户的解决方案营销。

解决方案营销,具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点,在设计销售绩效方案时,应注意:第一、合理且较具吸引力的底薪,以适应项目周期长的特点,同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时,除了以销售业绩为主要考核指标外,还应考虑:(1)项目的过程性推进指标,引导销售人员加强项目的过程管理;(2)利润率、费用率指标,销售人员的努力不同,同一个项目会产生不同的利润率和费用率;(3)项目回款指标,项目销售的回款周期一般都比较长,对回款应予以特别重视。

2、针对快速消费品的渠道销售。

快速消费品的特点是,以渠道分销为主。销售业绩的好坏,除了销售人员本身的努力,还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素,部份产品的季节性差异也很大(如,啤酒行业)。因此,针对快速销费品,一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”,而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式,就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主,再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成,也可增设一些特别的激励措施,如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。

3、针对服务、金融等行业的直销模式。

销售过程相对简单,采用简单明了的激励方式即可,如“基本工资+业绩提成”。同时,为了鼓励超额完成目标,可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。

不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的,绩效考核的侧重点也应有所不同。

1、对于高层销售管理人员(如,销售副总),主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地,适用于年薪制,年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。

2、对于中层销售管理人员(如,区域经理),主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案,以结果性指标考核为主,再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员(如,业务代表),主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向,力求简单明了,避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

在实际制定销售绩效方案时,还有许多需要注意的细节问题,这里大致列举一些通常需注意的事项,供大家参考。

1、避免面面俱到,重点不突出。

在实际制定绩效方案时,我们经常为了考虑全面,将绩效方案设计得非常复杂,例如:考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善,但销售人员看得一头雾水,相应的激励效果也就不明显了,也背离绩效方案设计的初衷。

2、避免随意调整,注重严肃性与延续性。

很多中小企业,由于市场变化或部份人员的反馈意见,随意调整绩效方案。有些企业,甚至在一年内连续出台好几种考核方案,让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时,受民企老板的个人思想左右,一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点,仅凭偶然接触到的一些新的观念,便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然,对绩效方案进行适当修订是必要的,尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话,可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下,增加额外的激励措施。同时,不同年度的绩效方案,所采用基本考核的`方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下,仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时,确实需要对绩效方案作大的调整时,也应考虑到原绩效方案中可延续的内容,以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚。

在绩效方案中,经常涉及到很多特定概念,为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷,应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如:对销售额目标考核,销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

在销售绩效方案定稿之前,应事先设想,在实际执行过程中,可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补,以免产生不良的影响。例如,某一新产品刚投放市场时,由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因,就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么,我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标,来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。

业务团队绩效考核方案如何写篇九

系别:专业:班级:学号:姓名:指导老师:完成日期:

目录。

1.4团队绩效考评制度的设计。

前言。

著名的《财富》杂志上曾有这样一段论述,“在未来的十年,项目管理将有巨大的发展??项目管理讲成为一种潮流”。在现代企业运作中,越来越多的管理者面临的工作是以项目存在的。在整个项目运作中,项目管理者讲接触到更为广泛的管理工作,从组织构建、人力资源规划,到项目进度、成本、质量、风险的控制和管理,都需要项目经理一一熟知。可见,在一定程度上,项目运作无疑是整个企业运作的缩影,这就要求项目管理者应当具备更加全面的能力。因此对项目管理者或者项目经理而言,全面掌握项目管理所需的技能是其工作得心应手的必备条件。

本文按项目管理的职能中,着眼于人力资源,从管理层次、项目成员绩效考核方面来进行介绍。为达到掌握组织高效的项目团队的能力。

持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升。绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题,绩效管理的各个环节具有很好的pdca管理循环特性,整个绩效管理过程按pdca大致可分解为:分析现况提出绩效目标;执行和实施计划;评估实施效果;反馈出现的问题,根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程,正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。

第一章相关理论综述。

1.1什么是绩效管理。

绩效管理是为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价充分调动员工的积极性,不断改善员工和组织的素质挖掘其潜力的活动过程。

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.3考评制度。

项目团队员工的绩效考评主要友内部考评和外部考评相结合。外部考评主要是客户的评价,由于时间成本等因素,外部考评不肯能频繁进行,所以很难做到客观公正。因此对队员的考评主要是进行内部考评。

在项目团队成立之初,尤其是考评之前,要让团队队员充分了解有关评估方法和评估标准:

业务团队绩效考核方案如何写篇十

3、按现代酒店销售管理体系,构建销售队伍;

4、既注重销售人员个人业绩,更强调的是销售部团体业绩;

6、销售人员具有风险与回报并存,此两项是工作的源动力;

7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性,不再是单兵作战;

8、对销售人员的考核是全方位的考评,能促使销售人员综合素质的提升;

9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系,并促使目标达成一致。

综上缘由,现对销售部业绩考核办法制定如下:

个人考核与部门考核相结合,既注重竞争,更注重配合,个人、部门、企业三统一。

酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

2、销售主管的基本工资分别为:xx元/月,手机费150元/月,交通费元/月,销售代表试用期基本工资分别为:800--1000元/月,手机费100元/月,交通费xx元/月。

4、部门编制:

考核可计入业绩提成部分;

5-1酒店的`合约客户在酒店消费(商务客户,订房中心,长包房,旅行社)。

5-2酒店的贵宾卡客户。

5-3酒店的业主(但不包含免费房)。

考核不可计入业绩提成部分;

5-5酒店和媒体冲抵广告费用。

5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费。

2、xx年度酒店客房6—12月的收入预算。

3、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状,暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%,前厅部占到目标任务的40%,销售部6-12月份的目标为:

1、部门团队提奖:每月达到酒店下达的指标业绩数,业绩超过部份按5%提取奖金;未达到指标业绩数,则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后,由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员,分配结果报驻店总监备存。

2、部门个人考核,提奖分配制度:

试用期员工考核:

销售员试用期底薪为800--1000元,酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资,但业绩将作为试用期考核的标准。

正式员工考核:

正式员工每月考核任务为7.6万/月(但可根据酒店淡,旺季进行适当调整)完成指标发全额工资及津贴,凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时,酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

业务团队绩效考核方案如何写篇十一

为提高厨师的业务技能水平,充分调动员工工作积极性,进一步稳定厨师队伍,餐饮部定于4月8日下午2:30在金阁厨房举行厨师烹饪技术考核。此次考核作为厨师考评的重点内容,将本着公平、公正、公开竞争的原则,其中个人技术特长占70%,平时工作表现占30%,给每位厨师评比打分,结果张榜公布。

1、餐饮部厨师(1f、2f、20f)全部参加此次考核考评(管理人员、外聘厨师除外)。

2、炉灶厨师主要考核出品质量、口味(色、香、味、型)及特色菜、熟练程度、卫生标准。

3、配菜厨师主要考核刀工、配菜花式、熟练程度(丝、片、丁、块、条)等。

4、早茶面点厨师主要考核点心的口感、皮、馅料、形状、熟练程度。

5、凉菜师傅主要考核刀工、形状、口味、拌菜的特点(丝、片、丁)。

6、1f明档厨师主要考核本档口的`风味特色。

1、炉灶厨师考核“豆芽炒肉丝”、“麻辣鸡丁”,时间30分钟。

2、切配厨师考核切配“莴笋丝”、“肉丝”,时间30分钟。

3、早茶厨师考核“酥盒”、“蒸饺”,时间30分钟。

4、凉菜厨师考核“凉拌莴笋丝”、“自选凉菜一道”,时间20分钟。

5、1f明档厨师考核各自档口临时做的食品,具体如下:

7、蒸菜考评鸡汁蒸萝卜丝、肉饼蒸鸡蛋。

6、打荷人员考评应变能力(什么菜用什么碟子,用什么装盘)。

1、本次活动将本着公平、公正的竞争方式,采取抽签的形式进行。

2、评委采用5人进行打分,去掉最高分和最低分,余下3人的平均分数乘以70%(个人技术特长)加上平时工作表现分乘以30%,即为最后的总成绩。

3、规定时间内不能完成操作过程的扣除总成绩的20%。

4、评委在评分时不能随意乱打分,做记号,否则此菜不予评分。

5、考核不写姓名,只有编号,评总分时公布员工姓名、成绩。

业务团队绩效考核方案如何写篇十二

第一条 为建立和完善人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工进行客观的、公正的评价,并通过此评价合理地进行薪酬分配、奖励与处罚,特制订本办法。

第二条 考核对象:分公司除经理、副经理、工会主席以外的在岗员工;其中:从外单位调入和待岗人员中重新上岗的员工须在岗不少于6个月以上方可参加考核,评为公司、分公司“员工之星”者免予考核,见习生不参与考核。

第三条 考核内容:主要对员工的工作绩效、服务态度、遵纪守法、安全生产四个方面进行考核。

一、工作绩效。主要考核员工业务水平、接收工作任务的态度、工作积极性、工作效率、完成工作的数量与质量:

1、业务水平:主要考核从事本职工作的能力、专业知识、适应力、协调能力、解决问题能力。

2、接受工作任务乐意度主要考核员工对领导交办的`任务是否乐意接受,工作主动性如何。

3、工作积极性考核员工在工作中的表现,吃苦、奉献精神和敬业精神如何。

4、工作效率考核员工在工作中达到工作目标所占用的时间及消耗资源的多少。

5、完成工作的数量与质量考核员工是否完成日常工作中应做或临时交办的工作,质量如何。

二、服务态度。主要考核员工的服务意识、服务质量、服务效果。

1、服务意识考核员工主动为他人特别是客户提供服务的观念和愿望。

2、服务质量考核员工为他人特别是客户提供服务的好坏。

3、服务效果考核员工提供服务后他人或客户的反应、产生的效益。

三、遵纪守法。主要考核员工遵守国家法律法规、单位规章制度、与同事间关系如何。

第四条 分公司成立员工绩效考核领导小组,组长:经理,成员:副经理、工会主席,各部门(单位)负责人为考核小组工作人员;人力资源部负责考核的组织工作。

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业务团队绩效考核方案如何写篇十三

1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自20xx年1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

享受酒店主管级待遇,基本工资为20xx元/月-----20xx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。

销售经理、部门副经理。

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成:

(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。

(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。

(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。

(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。

(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。

(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)。

(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。

(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评。

部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:

(1)业绩奖励85%。

(2)团队精神10%。

(3)工作纪律5%。

业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。

1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为2元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为2元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

业务团队绩效考核方案如何写篇十四

加强公司的制度化建设,提升公司的运作效率;激励员工的上进心和工作积极性,促使员工努力提高工作业绩和效果,特制定本制度。

全体员工(进入公司未转正者不参加绩效考核,转正后开始进行绩效考核)。

(一)考核结果分为五档,分别对应考核得分如下:s级101-105分a级90-100分;b级80-89分;c级70-79分;d级69分以下(含69分)。

(二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额。

(三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。

(四)考核方式:实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。

(五)绩效数据确认无误后,采用相应数据,结合绩效考核表进行绩效评分,其中对考核结果为“s”级和“d”级的人员要书面陈述理由(予以典型事例说明)。

1、公平、公正、公开原则;

2、考核内容和流程向考核对象公开,以过程的公开性确保结果的公正性;

3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。,考核人通过谈话沟通,帮助考核对象发现工作中存在的问题,找到改进方向,从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。

1、各级管理者职责:各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工作和方法,制定、审核下属员工的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

2、员工职责:进行个人绩效管理,不断提高个人技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息反馈,努力达到较高的绩效目标,取得更好成就。

3、人力资源部门职责:作为公司绩效的归口管理部门,负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

1、制订绩效计划、确定绩效目标。

2、每月28至31日,由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议,部署工作任务,明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》(见附件1),确认绩效任务、目标后签字,作为本部门次月的考核依据。

3、每月3日前,各部门负责人召集本部门工作会议,结合部门任务,明确各岗位工作任务、工作重点,并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》,确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部,作为当月考核依据。

4、完成考核汇总:考核评估的第7个工作日,人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果,提交至总经理审批。

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